要不要考一个证书呢?

有朋友问是不是应该考一个PMP项目管理认证。我的建议是不必。 我们考认证一般两个原因。 第一,希望学习某种技能。第二,让自己(看起来)厉害一些,以获取更好的职业机会。 如果是为了学习技能 PMP认证是以PMBOK内容为准的,这是一套适用于多种行业,多种场景的通用项目管理框架,其基本的结构就是我们熟知的瀑布模型。显然对于很多非IT行业(比如通讯、建筑),这个框架是科学和规范,适用性很高的。 但对于软件项目,这个模型从它被使用开始就饱受质疑。最明显的是它基于确定性的思维方式过于强调计划、文档编写和维护、对变化的识别和抑制,而软件项目的根本和它们是冲突的。 »

顺从AI

这几天人工智能又成了刷屏词汇。调教后的Alpha Go以Master的名义又挫败一干一流职业棋手,而现在正在拉斯维加斯举办的CES上,人工智能成为17年行业热点的趋势不辩自明。 我更愿意从AR(增强现实)的角度来看人工智能。所以对我来说,它是工具。把我们不如工具做得好的事情交给工具去做,这和尊严从来扯不上半毛钱关系。工具增强了我们和现实交互的能力,这就像拐杖增强了我们走路的能力,望眼镜扩展了我们观察的能力,互联网全方位地拓展了我们和这个世界的接触能力。它们都是AR。人工智能是一个更强大的工具,因为科学家终于找到了正确的方法,赋予它像人一样学习的能力,再加上计算机本身超强的计算能力,它就可以更快地学习,更好地决策。 但人工智能不是科幻小说里那种可以自主进化的智能生物,长出我们无法理解的思维,羽翅丰裕后就反噬人类。 »

挑选和购买办公软件

上周小道消息发了篇貌似软文,标题叫《放弃传统办公软件》。当前语境下,「传统」基本上是带有贬义意味的,尤其在商业环境中。很显然不会有公司或者团队出来说,我们是一个活在传统里的团队,都会说自己紧跟着变化,拥抱了互联网。这似乎是暂时缓解焦虑的止疼药。 文章里面点名了几款软件,我自己和我的团队都不用。有些「工具用起来,对员工简直是一场噩梦,慢慢消耗你的对工作的热情」,深有同感。 说一个我们团队的例子。 之前我们是用印象笔记管理信息和知识的。团队里大多数人之前并没用过,所以花了点时间,大家很快也就适应了。后来我们有了在美国的团队,就开始有问题了。 »

无需学习,把沟通效率提升50%的1个方法

先说结论:关注沟通中的名词。以下都是在说这一件事。 软件项目的最大损耗在哪里?我觉得毫无疑问,是「沟通」。软件项目,其实就是一个信息变换和加工的过程。不光项目前期的分析讨论是这样,连后面的设计,编码究其本质也是符号化的信息表达而已。这里面的信息交换尤其频繁, 沟通质量对项目的影响尤其大。 宏观上的沟通,更多是在项目管控范畴要讨论的问题。而从微观上看,如果把沟通场景聚焦到一个细微的问题讨论、逻辑澄清、方案建议上,个人的沟通能力和沟通技巧就直接决定了沟通的质量。 无论是以前做项目还是现在做产品,我都留意到一个极为常见的,绝大多数人都会有沟通问题,包括我自己。这个问题, »

天真的理想主义

又有人说我太过于理想化。当有人这么说你的时候,你会感到高兴吗?我觉得应该。 有趣的是,当人们说你理想化的时候,相当一部分人其实有两层意思,一层是他们也认可这是个理想,第二层是他们觉得这个理想不可到达。也就是说,这不是方向和路径的问题,而是能力问题。 而另一部分人,是觉得你异想天开。图样,图森破。「幼稚」。 通常,当这么说别人的时候,人们是把自己放在对立面上的。现实一点讲,对于真心认为自己聪明和成熟的人,你能有什么招呢? 说回来,在剥离开其他人附着在这个词汇上的异想天开的意味后,我觉得「 »

智商救不了命

《献给阿尔吉侬的花束》,一本很不科幻的科幻小说,但是却先后获得了雨果奖和星云奖。在科幻文学界,一向把双奖加身当作最高荣耀。不过如果你在网上必应历史双奖名单,这本书很大可能并不在其中。因为在最开始,作者丹尼尔.凯斯是写了一则短篇,这是他的处女作,而初试啼声就在1960年赢得了雨果奖的肯定。而6年后,基于这则短篇他扩展出来的这部小说的长篇版,又获得了星云奖。所以严格说来,这是两本书,获得的两个奖也不是同一个类别:雨果短篇奖,星云长篇奖。这就是它并不在一些人列出的双奖名单当中的原因。 作者丹尼尔.凯斯生于美国纽约,在《献给阿尔吉侬的花束》大获成功之后, »

有神话的生活

"I don't believe it." "That is why you fail."        -- 《星球大战.帝国反击战》 神话在现在对我们来说是一个越来越陌生的单词,所以要读一本把各种神话摊开,一刀一刀剖出来看的书,我预计会遇到些麻烦。这确实是一本需要拿出相当的精力来读的书。 作者约瑟夫.坎贝尔是在西方社会享有盛誉的神话学大师, »

自组织的公司怎么炼成?Semco的前世今生

Semco可能是这个星球上最酷最有趣的公司之一。和Valve,GitHub一样,在Semco没有HR部门,员工没有头衔,经理们没有助理。员工自己决定做什么,什么时候做,在哪儿做。他们甚至决定自己的薪水。管理人员由一线员工投票选出,而不是公司高层任命。公司要新开什么业务,或者放弃哪些旧业务也是由员工决定。公司把利润与全体员工共同分享。 似乎这样的结果对任何一家公司来说都是一场灾难,或者至少会让其内部混乱不堪。 但事实上,Semco超过20年实现稳定增长,其中连续14年实现每年两位数的增长。考虑到巴西国内动荡的政局和起落的经济环境,这个成绩显然极为不易。 Ricardo Semler,Semco现在的主席,在80年代中期从他父亲手中接掌过来公司, »

「这个你们不需要知道」和「这个我已经知道了」

工业时代的「遗产」 人的机械重复性工作早已经被技术发展的产物所承接,比如机器。简单智力型工作也在开始被新技术发展的产物所承接,比如机器人。我们的工作越来越偏向于那些带有模糊、不确定性的工作,比如创造性工作。 和所有工作一样,创造性工作也是一个获取输入,加工,产生输出的过程。信息在这个过程中流动,传递。可以说我们都是基于信息流在进行协同和工作。如何对待信息,决定着你工作的成效。 个人作为信息流当中的单个节点,从上游节点获取信息,加工后再传递给下游节点。 那么第(一)个问题来了:你能否完全、准确地从上游获取到你需要的信息? »

无效的目标,有效的目标

Briefing:理想主义者认为,短期的问題无关紧要;愤世嫉俗之人相信,长期的目标没有什么了不起;而现实主义者认定,短期问題的处理,决定了长期目标的实现。 最近,在不同的地方好几次看到或者和人聊起OKR(Objective & Key Results),刚好我在用它在我们公司做大家的目标设定,借这个机会整理和总结一下目前为止,我们的实践经验。 OKR的前身是MBO(Management by Objectives),最早由Peter Drucker在1954年提出,它强调通过结果来体现工作价值,主张基于结果的管理,而非基于过程。 »